"Gestionar el cambio: sin piel no hay emociones"

El mundo del empaquetado de emociones virtuales "on line", contrasta con la necesidad de transformar las empresas basándose en los valores y la aplicación de la inteligencia emocional como claves del éxito para alcanzar el empoderamiento y corresponsabilidad de los profesionales. 

Probablemente, las emociones sean el punto de partida del pensamiento abstracto que ha permitido al ser humano evolucionar desde sus inicios. El pensamiento digital o binario (indefectiblemente, me viene a la cabeza TED_Ken Robinson) no permite por sí mismo "el cambio". 

En mi humilde opinión, Zygmunt Bauman es uno de los grandes pensadores con vida desde el siglo XX. Aunque parezca alejado, los albores de la gestión clínica tienen mucho que ver con sus teorías líquidas de una sociedad cambiante; por este motivo fue mencionado ya en el primer día clase... 

Durante los años 2008 y 2009 Zygmunt Bauman escribió varias cartas,

En una de ellas Bauman contrasta el mundo online con el que llama offline, el antes considerado mundo real, aquel en el que lo que prima es el contacto físico. En su opinión, la vida en el mundo online se asemeja mucho a la actividad del surfero. Supone tantas oportunidades de buscar, probar y olvidar, que la profundización en una “ventana” concreta es una rémora, una pérdida de tiempo. Concentrarse o detenerse en algo, implica perder oportunidades de seguir surfeando. 

Hace un par de años Chronicle of Higher Education  publicó un estudio sobre usos de mensajes de texto entre adolescentes americanos, en el que se encontraban casos de más de 3000 mensajes al mes. Posiblemente si se revisa el número de whasapp de cualquier adolescente la cifra sería superior. Mi hija de once años no quiere quedar con sus amigas porque ellas tienen BlackBerry y se pasan la tarde enviando mensajes. 

Bauman señala que tal volumen de actividad impide inevitablemente poder disponer de tiempo para poder estar “a solas consigo mismo”. Ese tiempo “de buzo” que antes tenía cualquier persona, incluido un niño, para pensar, imaginar, fantasear y aburrirse. En este contexto no deja  de ser ilusorio aspirar a que los surferos practiquen las viejas aficiones del buzo, aquellas antiguallas como leer un libro, pintar un cuadro o mirar por la ventana.

Aún cuando  esté con otros la ocupación predilecta del surfero es seguir navegando. Dedicar ese tiempo tan valioso a aprovechar la cercanía del otro para mirarle o hablarle, se convierte en un despilfarro, porque obliga a renunciar a otra oportunidades de interacción, por supuesto igual de superficiales. En opinión de Bauman, el mundo online hace posible y viable la multiplicación infinita de los contactos. Pero “lo logra mediante la mengua de la duración y en consecuencia el debilitamiento de los vínculos que propician y refuerzan la duración”. No es tan fácil en el mundo real utilizar las teclas de suprimir, desagregar o borrar. Porque el contacto físico implica fricción, malentendido, contradicción.

GESTION EFICAZ DEL TIEMPO

Buenas noches, hay os dejo una publicación que por casualidad ha llegado hoy a mis manos, está publicado  en " Laborist.net "

Me recuerda mucho a una publicación que leí hace tiempo de José María Acosta
.Espero que os sirva de mucho;  a mi me ha vuelto hacer  reflexionar bastante sobre como trabajo y sobre esos ladrones del tiempo que no logro quitarme de encima.
. Un saludo.

Gestión del tiempo: claves para optimizar el tiempo de trabajo

La capacidad de gestionar bien el tiempo es una habilidad que las empresas valoran cada vez más en sus trabajadores, ya que este factor mejora la productividad y la competitividad de la organización.

Un profesional polivalente que ejecute muchas tareas en poco tiempo siempre es rentable. Pero alcanzar ese nivel no es fácil. El primer paso para lograrlo consiste en reflexionar sobre cuál es nuestra misión en la empresa y qué objetivos debemos cumplir en ella.

El siguiente es analizar las tareas concretas que habremos de llevar a cabo para lograr esos objetivos y decidir cuáles nos corresponde ejecutar directamente y cuáles podemos delegar o debemos traspasar a otros departamentos pues no son de nuestra competencia, aunque por algún motivo alguien nos las ha asignado.

'Retornar' trabajos es uno de los puntos más delicados, pero también uno de los más importantes si realmente queremos centrarnos en el core business de nuestra actividad.

Una vez delimitada ésta, convendrá que reflexionemos sobre el tiempo que requiere cada una de las tareas que hemos de ejecutar, y si la suma supera el total de horas de nuestra jornada estudiaremos la posibilidad de reducir el tiempo asignado a cada tarea mediante un nuevo sistema de trabajo.

En ocasiones, la pérdida de tiempo está causada por hábitos obsoletos que sin embargo seguimos utilizando pues hemos fijado en nuestra mente un patrón de trabajo muy rígido. Casi siempre es posible hacer una misma labor de otra forma y obtener un buen resultado o al menos un resultado aceptable.

Pero si realmente el volumen nos supera y no es posible realizar todo el trabajo ni con la mejor de las planificaciones convendrá que nos planteemos hablar con nuestros superiores y exponerles la situación.

Planificar con criterio

La agenda es una herramienta básica a la hora de organizar la jornada laboral, la semana e incluso la previsión de tareas a medio y largo plazo. La utilizaremos para anotar el listado de tareas diario ordenándolas de forma lógica. Primero las más urgentes, aunque sean las que menos nos gustan (eso no va a hacerlas desaparecer) y luego las menos relevantes.

Ahorraremos tiempo si agrupamos las tareas por afinidad y franja horaria. Las llamadas y visitas, mejor a primera hora, cuando el personal llega a las empresas. Si no es posible agrupar las tareas debemos ir revisando la agenda periódicamente para no dejar trabajos pendientes.

A cada tarea debemos asignarle un tiempo y ceñirnos a él en la medida de lo posible, si no corremos el peligro de caer en la Ley de Parkinson, que dice: �Se tarda tanto en terminar un trabajo como tiempo se tenga para ello�. Pero hay que ser flexibles, no podemos prever cómo irá el día: si surgirán imprevistos, si recibiremos muchas llamadas, si tendremos problemas informáticos, etc.

También hay que reservar momentos para descansar y otros para pensar, algo que no siempre hacemos, abrumados por el día a día. Pensar es indispensable para evaluar el trabajo realizado, planificar el que ha de venir, crear, innovar y, en definitiva, ser más eficientes.

Al final de la jornada destinaremos unos minutos a revisar qué tareas hemos completado y cuáles no y ajustaremos la agenda del día siguiente. Aplicar toda esta estrategia requiere tiempo, pues para cambiar un hábito se necesita constancia y voluntad.

El tipo de personalidad también influye en ello. Los profesionales controladores y paternalistas son los que lo tienen peor. Los primeros siempre salen tarde pues no se fían de su equipo y lo quieren revisar todo, y los segundos porque absorben más trabajo del que pueden realizar.

Ladrones de tiempo

Los ladrones de tiempo son esa suma de imprevistos que nos resta minutos e incluso horas de trabajo efectivo. Detectarlos nos ayudará a combatirlos. �stos son los más destacados:

• Visitas inesperadas. Si las hace una persona con la que se tiene confianza se le puede emplazar a solucionar el tema a tratar en otro momento.
• Reuniones. Hay que entrar en ellas con un orden del día y procurar ceñirse a él para evitar divagaciones que alarguen el encuentro innecesariamente. Si algunos de los temas no nos incumben podemos pedir permiso para salir de la reunión cuando se llegue a ellos.
• Papeleo y lectura. Mejor redactar sólo lo imprescindible y tener preparado un mismo texto para contestar a peticiones similares. La lectura, sólo para los documentos necesarios y haciéndola con cierta rapidez.
• Desorden. Si destinamos unos pocos minutos cada día a archivar nos evitaremos perder horas buscando un papel por la mesa. Cuesta, pero vale la pena.
• Comunicación ineficaz. Si no transmitimos mensajes claros es muy posible que los demás realicen mal el trabajo y tengan que volver a repetirlo, lo cual supone una enorme pérdida de tiempo. Debemos comunicar con claridad y comprobar que la otra persona ha comprendido lo que intentamos transmitirle. De la misma forma, hay que escuchar con atención y preguntar si algo no nos queda claro.
• Escasa disciplina personal. Es uno de los peores ladrones de tiempo y uno de los más difíciles de corregir. No hay recetas mágicas. La única forma de cambiar es con voluntad.

Aunque muchos de vosotros que tenéis acceso y leéis este blog ya conocéis la existencia y el trabajo de la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía (AETSA), quisiera recordaros los productos que ponen a nuestra disposición porque considero que pueden ser una herramienta muy útil para todos nosotros.

El objeto de la AETSA es el  de unificar y potenciar los recursos dedicados por la administración Sanitaria de la Junta de Andalucía a la investigación y al análisis de las tecnologías sanitarias, a fin de facilitar el establecimiento de prioridades en su utilización, con base en su valoración clínica, ética, económica y social.

Estos productos son.

1.       INFORMES DE EVALUACION DE TECNOLOGIAS SANITARIAS (IETS): Son documentos resultantes del proceso de evaluación, fundamentados en revisiones sistemáticas de la evidencia científica, que valoran aspectos como la eficacia, la seguridad, la efectividad y la eficiencia de las tecnologías médicas.

2.       INFORMES CORTOS (IC): Son informes de evaluación en los que la revisión sistemática se limita a una búsqueda nuclear o central de la evidencia científica, permitiendo orientar la toma de decisiones de una forma razonablemente precisa, sin profundizar en el impacto económico ni el organizativo.

3.       RESPUESTA RAPIDA (RR): Son documentos motivados por la necesidad del peticionario de obtener respuestas a preguntas concretas en un plazo muy breve. En esta categoría se enmarcan mayoritariamente consultas sobre normativa técnica y disposiciones legales relativas a las tecnologías médicas, así como sobre la seguridad, grado de desarrollo e implantación de determinadas tecnologías.

4.       DOCUMENTOS DE CONSENSO (DC): Se elaboran sobre temas específicos de interés común, en los que no existe suficiente evidencia científica o ésta es contradictoria. Estos documentos utilizan la metodología de paneles de expertos y pueden formar parte de guías de práctica clínica.

5.       INFORMES DE TECNOLOGIAS EMERGENTES (ITE): Son documentos de síntesis en los que se realiza una breve descripción de la tecnología y una estimación del posible impacto (en términos de salud, costes y organización) de tecnologías emergentes detectadas y priorizadas

6.       GUÍAS DE PRÁCTICA CLÍNICA (GPC): Son un conjunto de recomendaciones desarrolladas de manera sistemática, para ayudar a los clínicos y a los pacientes en el proceso de la toma de decisiones.

7.       HERRAMIENTAS DE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES (HATD): Son documentos que proporcionan información precisa y útil, para potenciar la autonomía de la ciudadanía en la toma de decisiones en materia de salud. La información que se proporciona en estos documentos se basa en la información científica disponible de mejor calidad, adaptada a un lenguaje sencillo que facilita su comprensión, con el objetivo de facilitar la participación conjunta con sus médicos u otros profesionales de la salud en las decisiones relacionadas con su enfermedad. Esta información no sustituye el criterio de su médico o de otros profesionales sanitarios que le atienden.

Os dejo el enlace por si queréis hacer alguna consulta: www.juntadeandalucia.es/salud/aetsa

 

CON LAS VENTANAS ABIERTAS, LIDERAZGO 2.0

Que duda cabe que el mundo está cambiando a un ritmo que a veces nos puede parecer vertiginoso y estos cambios producen que se modifique nuestros hábitos de vida. Estamos conectados permanentemente a través de nuestros teléfonos móviles en todo momento y con cualquier persona, tenemos accesibilidad inmediata a cualquier tipo de información, pero el principal cambio está surgiendo a raíz de la aparición de las redes 2.0, se abren las ventanas, pasamos  de ser usuarios, consumidores meramente pasivos de información a generarla y compartirla.

Si nuestro mundo está cambiando ¿Porqué nuestros líderes no lo hacen?. Debemos abrir nuestras ventanas a un nuevo estilo de gestión y liderazgo, debemos abrir las ventanas al liderazgo 2.0. Para ello es fundamental que nuestros líderes cambien su forma de gestionar como se ha estado realizando en las últimas décadas, dando paso a un liderazgo por valores como los de la colaboración, transparencia, innovación, autonomía, confianza…

Por tanto, hablamos de líderes con proyección de futuro, que promulguen un liderazgo participativo, fomentando el trabajo en equipo así como el sentimiento de pertenencia al mismo, deben ser líderes con capacidad de fomentar el dialogo entre los miembros de su equipo, no basta con una comunicación unidireccional, el feedback debe ser un elemento prioritario dentro de la comunicación. Pero sobre todo, un líder 2.0 debe tener una especial sensibilidad humana, humildad, reconociendo sus carencias y errores, abierto a aprender,  con la valentía de asumir nuevos retos cada día y con la capacidad de transmitir ilusión y motivación.

En un cuestionario interactivo  realizado recientemente por Joan C. March , Alina Danet e Inma G. Romera, en un encuentro de profesionales responsables de gestión  de centros sanitarios acerca del estilo de liderazgo en los equipos de trabajo del Servicio Andaluz de Salud, evidenciaba un acuerdo general de los participantes de la importancia de asumir un estilo de liderazgo participativo que combine la comunicación, retroalimentación y reconocimiento de los y las profesionales en el equipo.

Si nuestro entorno y nuestro mundo cambia, si los profesionales quieren dejar de ser elementos pasivos y quieren ser participes ¿Qué les impide a nuestros líderes realizar este cambio?. En las V jornadas de Gestión Sanitaria que se realizaron en la Escuela Andaluza de Salud Pública, se habló mucho de la Gobernanza, de la dirección participativa… Realmente, ¿estaremos abriendo las ventanas al nuevo estilo de liderazgo que nos demandan la sociedad y nuestros profesionales?

Para abrir boca: 6 blogs de referencia en gestión sanitaria

Es frecuente que cuando alguien se inicia en esto de la blogosfera, no tenga un un objetivo claro (target lo llaman los redichos).

Este no es nuestro caso. Por aquello de que este blog y sus publicaciones son parte del contenido del Diploma de Especialización en Gestión Sanitaria de la EASP, el objetivo de este blog está claro: hablar de gestión.

Pero para hablar de gestión antes hay que tener cierta culturilla gestora, esa que estamos haciendo a través de nuestra formación. Pero otra fuente de información son los propios blogs de temática gestora.

En este post pretendemos enumerar los que, para nuestra humilde opinión, son  6 imprescindibles:

El primero que nos viene a la cabeza, porque es una referencia no solo para los que buscan contenido de calidad en gestión sanitaria, es Salud con Cosas. El Blog de Miguel Ángel Mañez, un directivo sanitario en cuyo blog puedes encontrar entradas sobre muy diversos temas, todas de interés general. Muy recomendables son sus resúmenes dominicales.

El segundo es Régimen Sanitatis 2.0. El blog de Rodrigo Gutierrez, un médico dedicado desde hace años a la gestión y actualmente en la consejería de Sanidad y Asuntos Sociales de Castilla-La Mancha, publica interesantes y muy documentadas reflexiones sobre diferentes controversias de la gestión sanitaria española. 

El tercero es Médico Crítico. Este es un blog coral (hasta 9), escrito a varias manos por algunas de las mentes más brillantes del panorama blogosférico sanitario y que, como Salud con Cosas, no solo habla de gestión. Sin embargo, muchas de sus entradas de gestión son, directamente, una referencia. Javier Padilla, médico de familia y salubrista y en proceso de economista, es su buque insignia.

El cuarto es Gestión de Enfermería. Un blog relativamente joven escrito por una pareja (también lo son en la vida real) de gestores "enfermeras". En él suelen hablar desde la visión diferente . Alberto González, además de "enfermera", es  Licenciado en ADE y MBA. Silvia Pérez posee un Master en Gestión de Servicios de Enfermería. Suelen ofrecernos un visión distinta de la gestión.

El quinto es Avances en Gestión Clínica. Aunque su principal editor es Jordi Varela, médico diplomado en gestión de hospitales y con dilatada experiencia gestora y en formación especializada, en el participan hasta 11 colaboradores, cada uno con una columna propia. Una visión multidisciplinar de la gestión clínica.

Y el último, como no podía ser otro, es El Gerente de Mediado, el blog de nuestro profe Sergio Minué. Un blog en el que, como dice su banner, se habla de médicos (fundamentalmente de Atención Primaria), de gestión y de su tormentosa convivencia.

Ahora ya solo queda darle al + a feedly y empezar a leer. Bienvenidos al lado oscuro.

Hola grupo; tras el PE he sacado un hueco para colgar algún articulo interesante. Saludos de Benito

INTELIGENCIA COLECTIVA.
Enfrentados a lo impredecible, a dinámicas complejas y a la plétora de información resultante de las nuevas tecnologías y de la globalización, estan emergiendo nuevos métodos de gestión que provienen de la teoría de la “gestión del caos” y de la teoría de sistemas.
Este es el caso de la “gestión de la inteligencia colectiva” . Este enfoque es imperativo cada vez que una organización navega en aguas turbulentas, realizando transacciones que son complejas e imprevisibles. Por ejemplo, en situaciones como:

• 􏰀  Lejos de simples cuestiones sobre el terreno, están en juego cuestiones relacionadas con la estrategia, tales como la formulación de una visión a largo plazo o la adaptación a un sistema tecnológico o competitivo.
  
• 􏰀  Las tareas de la organización son multidisciplinarias y con riesgo de compartimentalización.
  
• 􏰀  La organización se está uniendo o separando en un gran grupo o una corporación.
  
• 􏰀  Los problemas son esencialmente inmateriales, tales como comunicación, compartir la información o el marketing de la actividad.
  
• 􏰀  La situación incorpora un cierto grado de incertidumbre o indefinición.
  
• 􏰀  Con carácter general, cada momento o paso en los procesos de mejora o
  de un cambio organizacional genera resistencia.
  “Actitud hacia el aprendizaje”.- una forma de ser y una cultura más que una herramienta.
  La gestión de la inteligencia colectiva pasa por un proceso de etapas de aprendizaje, consistentes en “aprender a aprender a través de otros y con otros”, a como resolver problemas organizacionales complejos y dinámicos. Esta basado en cinco actitudes interactuando entre ellas y que invitan a una postura activa y flexible a la vez que a una firme vigilancia.
  

1. Optando por una permanente vocación hacia las preguntas.
Esta actitud tiende a un cuestionamiento de las certezas y de las ideas o razonamientos generalmente aceptados. Desarrollar errores y experimentaciones. Plantear preguntas en lugar de producir replicas. Ampliar los entornos mediante el descubrimiento de oportunidades ocultas. Todo esto abre las puertas al diaologo en lugar de a los argumentos. (Dialogo = dia_logos= circulación o dirección)
2. En el análisis de un problema exceder la causalidad linear. (Lógica mecánica: A es la causa de B).

La causalidad linear empuja hacia la investigación restrictiva o hacia las causas externas de los eventos y, por tanto, hacia “los culpables” e incluso hacia las “cabezas de turco”.
En los sistemas complejos, los amplios efectos retroactivos sobre las causas vía mecanismos de feedback producen causalidad linear (lógica sistémica: el caso del concepto del huevo y la gallina).
De una forma más sutil aun, un problema puede ser considerado como un reflejo de una manera de actuar. Esto es la causalidad recursiva, rica en hipótesis diagnosticas (la lógica holomorfica: numerosos servicios son socavados por tenues rivalidades de liderazgo, lo que da lugar a que las relaciones en el interior del comité de gestión sean también competitivas). “La empresa produce el hombre que produce la empresa” dice Edgar Morin.
3. Prestando atención a las interacciones en lugar de a los elementos individuales.
Desde el momento en el que cada uno de los actores se ve a si mismo como una parte integrante del todo, mas que como un elemento autónomo, está mas atento a las conexiones que existen entre las variables de un problema y de esta manera se mira mas hacia la combinación de los esfuerzos que al talento individual. Finalmente se está más atento a descifrar los efectos secundarios, los círculos viciosos o virtuosos y otros efectos de bola de nieve.
4. Señalando hacia una perspectiva a largo plazo. (En un mundo complejo, uno debe tratar de influir en el futuro cuando no tiene posibilidades de cambiarlo).
A mayor numero de variables, la mayoría de los efectos de nuestros actos se distancian en el tiempo o en el espacio y la mayoría de los desarrollos son lentos y graduales. Es el “efecto retardo”, que puede dar lugar a largo plazo a un efecto diametralmente opuesto al que estaba previsto. Además, aunque las visiones personales implícitas y otras agendas ocultas de la organización constituyen inevitables resistencias al cambio, es mejor integrarlas en la construcción de visiones compartidas, recoger sentido y valores que movilizaran a la gente hacia las acciones al largo plazo.
Finalmente, es desde la distancia entre esta visión, una representación del futuro deseado, y un análisis lúcido de la realidad , desde la que se genera la tensión creativa, mucho más optimista que la tensión emocional utilizada por las organizaciones que no tienen capacidad de aprender.
5. Comprometiendo asociación con los colegas.
Desde que las interacciones son mas determinantes que los elementos individuales resulta lógico querer implicar a todos los actores “desde el momento” de la reflexión y del desarrollo estratégico. No es una cuestión de demagogia o de democracia directa, pero el compartir las visiones hace propender al enriquecimiento por la contribución de todos. En lugar de un “de arriba hacia a bajo” y una actitud de líder de “sígueme”, la gestión del aprendizaje da una mayor importancia a la corresponsabilidad. Por encima de la delegación, es preferible la subsidiariedad, el dialogo y los argumentos.

El paso es enfocarse sobre el entrenamiento del equipo........
Un aspecto clave del éxito de la implementación es la congruencia, la coherencia, entre los principios y la acción. El paso para la organización es una aplicación muy clara de los principios reclamando: no de arriaba hacia abajo, ni de abajo hacia arriba, sino enfocándose en el entrenamiento del equipo, un modelo reducido de organización.
El proceso se desarrolla mediante un riguroso sistema de aprendizaje: atención a las interacciones, vocación permanente hacia las preguntas, colaboración, etc.
El arranque se hace mediante un doble sistema de entrenamiento: mentorización colectiva del equipo como un microsistema, vía reuniones operacionales (realineamientos, feedback, modelizaciones), tiempos específicos para formación y para regulación de las interacciones individuales; y mentorización individual de cada uno de los miembros en orden a facilitar su integración cognitiva y el control de sus comportamientos r4especto a las cinco actitudes para el aprendizaje, capacitándolo para agudizar su vigilancia sobre el proceso subyacente, tanto dentro del equipo en si mismo como cuan do estén a la cabeza de sus respectivos equipos.
Las visiones compartidas, los consensos integradores y la autonomía al servicio del grupo capacitan para las alianzas, en el sentido de producir compromisos suficientemente fuertes sobre la visón compartida como para mantener las relaciones a pesar de las inevitables tensiones y frustraciones, las cuales se irán diluyendo lentamente.
.......y el entrenamiento del líder, un elemento clave del éxito.
Previamente a este trabajo de transformación del equipo, es el propio líder quien debe tener clara la necesidad de su propia auto transformación. El desafío es primariamente de identidad. ¿ Como deberá ir adaptando su estilo de liderazgo al desarrollo de su equipo ?. ¿ Como evitará el mismo, de una manera concreta, ser atrapado por la “tentación jerárquica” ¿. ¿ Como gestionará las multiples paradojas humanas ligadas a su rol ?.
Si el reto es fascinante, no es tan duro: el asunto es siempre el aprender juntos, en interacción, uno y los otros. El líder no está solo. Pero es solo en la medida en que pueda aceptar el entrenamiento de sí mismo en la que será capaz de aceptar el entrenamiento de sus colegas. Es el famoso desafío de la humildad y la inteligencia. 

Hacer un blog nos parecia (Im)posible

El mundo 2.0 tiene estas cosas. Pese a que somos un grupo heterogéneo de profesionales del entorno sanitario andaluz que estamos cursando el XIX Diploma de Especialización en Gestión Sanitaria de la Escuela Andaluza de Salud Pública, la mayoría con nulos conocimientos de como se hace un blog, nos vemos aquí para publicar nuestra primera entrada.

Aunque este blog nace inicialmente como un trabajo de clase (los docentes se han empeñado en que usemos la web 2.0) trataremos de que este espacio perdure y plasme todas las inquietudes, reflexiones y pensamientos  a través de la poliédrica visión de 7 gestores sanitarios de diferentes entornos, niveles y responsabilidades.

Prometemos que este tránsito será, cuando menos, entretenido. ¿Nos acompañáis?

Mientras publicamos la primera entrada con un tema de reflexión, puedes saber más sobre nosotros aquí.

Quién dijo que el Rock & Roll había muerto?