INTELIGENCIA COLECTIVA.
Enfrentados a lo impredecible, a dinámicas complejas y a la plétora de información resultante de las nuevas tecnologías y de la globalización, estan emergiendo nuevos métodos de gestión que provienen de la teoría de la “gestión del caos” y de la teoría de sistemas.
Este es el caso de la “gestión de la inteligencia colectiva” . Este enfoque es imperativo cada vez que una organización navega en aguas turbulentas, realizando transacciones que son complejas e imprevisibles. Por ejemplo, en situaciones como:
-
Lejos de simples cuestiones sobre el terreno, están en juego cuestiones
relacionadas con la estrategia, tales como la formulación de una visión a
largo plazo o la adaptación a un sistema tecnológico o competitivo.
-
Las tareas de la organización son multidisciplinarias y con riesgo de
compartimentalización.
-
La organización se está uniendo o separando en un gran grupo o una
corporación.
-
Los problemas son esencialmente inmateriales, tales como comunicación,
compartir la información o el marketing de la actividad.
-
La situación incorpora un cierto grado de incertidumbre o indefinición.
-
Con carácter general, cada momento o paso en los procesos de mejora o
de un cambio organizacional genera resistencia.
“Actitud hacia el aprendizaje”.- una forma de ser y una cultura más que una herramienta.
La gestión de la inteligencia colectiva pasa por un proceso de etapas de aprendizaje, consistentes en “aprender a aprender a través de otros y con otros”, a como resolver problemas organizacionales complejos y dinámicos. Esta basado en cinco actitudes interactuando entre ellas y que invitan a una postura activa y flexible a la vez que a una firme vigilancia.
Esta actitud tiende a un cuestionamiento de las certezas y de las ideas o razonamientos generalmente aceptados. Desarrollar errores y experimentaciones. Plantear preguntas en lugar de producir replicas. Ampliar los entornos mediante el descubrimiento de oportunidades ocultas. Todo esto abre las puertas al diaologo en lugar de a los argumentos. (Dialogo = dia_logos= circulación o dirección)
2. En el análisis de un problema exceder la causalidad linear. (Lógica mecánica: A es la causa de B).
La causalidad linear empuja hacia la investigación restrictiva o hacia las causas
externas de los eventos y, por tanto, hacia “los culpables” e incluso hacia las “cabezas
de turco”.
En los sistemas complejos, los amplios efectos retroactivos sobre las causas vía mecanismos de feedback producen causalidad linear (lógica sistémica: el caso del concepto del huevo y la gallina).
De una forma más sutil aun, un problema puede ser considerado como un reflejo de una manera de actuar. Esto es la causalidad recursiva, rica en hipótesis diagnosticas (la lógica holomorfica: numerosos servicios son socavados por tenues rivalidades de liderazgo, lo que da lugar a que las relaciones en el interior del comité de gestión sean también competitivas). “La empresa produce el hombre que produce la empresa” dice Edgar Morin.
3. Prestando atención a las interacciones en lugar de a los elementos individuales.
Desde el momento en el que cada uno de los actores se ve a si mismo como una parte integrante del todo, mas que como un elemento autónomo, está mas atento a las conexiones que existen entre las variables de un problema y de esta manera se mira mas hacia la combinación de los esfuerzos que al talento individual. Finalmente se está más atento a descifrar los efectos secundarios, los círculos viciosos o virtuosos y otros efectos de bola de nieve.
4. Señalando hacia una perspectiva a largo plazo. (En un mundo complejo, uno debe tratar de influir en el futuro cuando no tiene posibilidades de cambiarlo).
A mayor numero de variables, la mayoría de los efectos de nuestros actos se distancian en el tiempo o en el espacio y la mayoría de los desarrollos son lentos y graduales. Es el “efecto retardo”, que puede dar lugar a largo plazo a un efecto diametralmente opuesto al que estaba previsto. Además, aunque las visiones personales implícitas y otras agendas ocultas de la organización constituyen inevitables resistencias al cambio, es mejor integrarlas en la construcción de visiones compartidas, recoger sentido y valores que movilizaran a la gente hacia las acciones al largo plazo.
Finalmente, es desde la distancia entre esta visión, una representación del futuro deseado, y un análisis lúcido de la realidad , desde la que se genera la tensión creativa, mucho más optimista que la tensión emocional utilizada por las organizaciones que no tienen capacidad de aprender.
5. Comprometiendo asociación con los colegas.
Desde que las interacciones son mas determinantes que los elementos individuales resulta lógico querer implicar a todos los actores “desde el momento” de la reflexión y del desarrollo estratégico. No es una cuestión de demagogia o de democracia directa, pero el compartir las visiones hace propender al enriquecimiento por la contribución de todos. En lugar de un “de arriba hacia a bajo” y una actitud de líder de “sígueme”, la gestión del aprendizaje da una mayor importancia a la corresponsabilidad. Por encima de la delegación, es preferible la subsidiariedad, el dialogo y los argumentos.
En los sistemas complejos, los amplios efectos retroactivos sobre las causas vía mecanismos de feedback producen causalidad linear (lógica sistémica: el caso del concepto del huevo y la gallina).
De una forma más sutil aun, un problema puede ser considerado como un reflejo de una manera de actuar. Esto es la causalidad recursiva, rica en hipótesis diagnosticas (la lógica holomorfica: numerosos servicios son socavados por tenues rivalidades de liderazgo, lo que da lugar a que las relaciones en el interior del comité de gestión sean también competitivas). “La empresa produce el hombre que produce la empresa” dice Edgar Morin.
3. Prestando atención a las interacciones en lugar de a los elementos individuales.
Desde el momento en el que cada uno de los actores se ve a si mismo como una parte integrante del todo, mas que como un elemento autónomo, está mas atento a las conexiones que existen entre las variables de un problema y de esta manera se mira mas hacia la combinación de los esfuerzos que al talento individual. Finalmente se está más atento a descifrar los efectos secundarios, los círculos viciosos o virtuosos y otros efectos de bola de nieve.
4. Señalando hacia una perspectiva a largo plazo. (En un mundo complejo, uno debe tratar de influir en el futuro cuando no tiene posibilidades de cambiarlo).
A mayor numero de variables, la mayoría de los efectos de nuestros actos se distancian en el tiempo o en el espacio y la mayoría de los desarrollos son lentos y graduales. Es el “efecto retardo”, que puede dar lugar a largo plazo a un efecto diametralmente opuesto al que estaba previsto. Además, aunque las visiones personales implícitas y otras agendas ocultas de la organización constituyen inevitables resistencias al cambio, es mejor integrarlas en la construcción de visiones compartidas, recoger sentido y valores que movilizaran a la gente hacia las acciones al largo plazo.
Finalmente, es desde la distancia entre esta visión, una representación del futuro deseado, y un análisis lúcido de la realidad , desde la que se genera la tensión creativa, mucho más optimista que la tensión emocional utilizada por las organizaciones que no tienen capacidad de aprender.
5. Comprometiendo asociación con los colegas.
Desde que las interacciones son mas determinantes que los elementos individuales resulta lógico querer implicar a todos los actores “desde el momento” de la reflexión y del desarrollo estratégico. No es una cuestión de demagogia o de democracia directa, pero el compartir las visiones hace propender al enriquecimiento por la contribución de todos. En lugar de un “de arriba hacia a bajo” y una actitud de líder de “sígueme”, la gestión del aprendizaje da una mayor importancia a la corresponsabilidad. Por encima de la delegación, es preferible la subsidiariedad, el dialogo y los argumentos.
El paso es enfocarse sobre el entrenamiento del equipo........
Un aspecto clave del éxito de la implementación es la congruencia, la coherencia, entre los principios y la acción. El paso para la organización es una aplicación muy clara de los principios reclamando: no de arriaba hacia abajo, ni de abajo hacia arriba, sino enfocándose en el entrenamiento del equipo, un modelo reducido de organización.
El proceso se desarrolla mediante un riguroso sistema de aprendizaje: atención a las interacciones, vocación permanente hacia las preguntas, colaboración, etc.
El arranque se hace mediante un doble sistema de entrenamiento: mentorización colectiva del equipo como un microsistema, vía reuniones operacionales (realineamientos, feedback, modelizaciones), tiempos específicos para formación y para regulación de las interacciones individuales; y mentorización individual de cada uno de los miembros en orden a facilitar su integración cognitiva y el control de sus comportamientos r4especto a las cinco actitudes para el aprendizaje, capacitándolo para agudizar su vigilancia sobre el proceso subyacente, tanto dentro del equipo en si mismo como cuan do estén a la cabeza de sus respectivos equipos.
Las visiones compartidas, los consensos integradores y la autonomía al servicio del grupo capacitan para las alianzas, en el sentido de producir compromisos suficientemente fuertes sobre la visón compartida como para mantener las relaciones a pesar de las inevitables tensiones y frustraciones, las cuales se irán diluyendo lentamente.
.......y el entrenamiento del líder, un elemento clave del éxito.
Previamente a este trabajo de transformación del equipo, es el propio líder quien debe tener clara la necesidad de su propia auto transformación. El desafío es primariamente de identidad. ¿ Como deberá ir adaptando su estilo de liderazgo al desarrollo de su equipo ?. ¿ Como evitará el mismo, de una manera concreta, ser atrapado por la “tentación jerárquica” ¿. ¿ Como gestionará las multiples paradojas humanas ligadas a su rol ?.
Si el reto es fascinante, no es tan duro: el asunto es siempre el aprender juntos, en interacción, uno y los otros. El líder no está solo. Pero es solo en la medida en que pueda aceptar el entrenamiento de sí mismo en la que será capaz de aceptar el entrenamiento de sus colegas. Es el famoso desafío de la humildad y la inteligencia.
Un aspecto clave del éxito de la implementación es la congruencia, la coherencia, entre los principios y la acción. El paso para la organización es una aplicación muy clara de los principios reclamando: no de arriaba hacia abajo, ni de abajo hacia arriba, sino enfocándose en el entrenamiento del equipo, un modelo reducido de organización.
El proceso se desarrolla mediante un riguroso sistema de aprendizaje: atención a las interacciones, vocación permanente hacia las preguntas, colaboración, etc.
El arranque se hace mediante un doble sistema de entrenamiento: mentorización colectiva del equipo como un microsistema, vía reuniones operacionales (realineamientos, feedback, modelizaciones), tiempos específicos para formación y para regulación de las interacciones individuales; y mentorización individual de cada uno de los miembros en orden a facilitar su integración cognitiva y el control de sus comportamientos r4especto a las cinco actitudes para el aprendizaje, capacitándolo para agudizar su vigilancia sobre el proceso subyacente, tanto dentro del equipo en si mismo como cuan do estén a la cabeza de sus respectivos equipos.
Las visiones compartidas, los consensos integradores y la autonomía al servicio del grupo capacitan para las alianzas, en el sentido de producir compromisos suficientemente fuertes sobre la visón compartida como para mantener las relaciones a pesar de las inevitables tensiones y frustraciones, las cuales se irán diluyendo lentamente.
.......y el entrenamiento del líder, un elemento clave del éxito.
Previamente a este trabajo de transformación del equipo, es el propio líder quien debe tener clara la necesidad de su propia auto transformación. El desafío es primariamente de identidad. ¿ Como deberá ir adaptando su estilo de liderazgo al desarrollo de su equipo ?. ¿ Como evitará el mismo, de una manera concreta, ser atrapado por la “tentación jerárquica” ¿. ¿ Como gestionará las multiples paradojas humanas ligadas a su rol ?.
Si el reto es fascinante, no es tan duro: el asunto es siempre el aprender juntos, en interacción, uno y los otros. El líder no está solo. Pero es solo en la medida en que pueda aceptar el entrenamiento de sí mismo en la que será capaz de aceptar el entrenamiento de sus colegas. Es el famoso desafío de la humildad y la inteligencia.
